Votre Mécanisme d'Excellence

L'excellence ou le meilleur de soi-même

Mon talent est de révéler aux autres leur excellence. Mais qu'est-ce que j'entends par "excellence" ?

Le Mécanisme d'excellence est un mécanisme d'action ou cinétique d'action que chacun maîtrise de façon unique et qui constitue le socle et la structure dynamique de toutes nos actions réussies.

Le malheur pour chacun d'entre nous, c'est que l'excellence reste trop souvent invisible à nos propres yeux. Beaucoup s'interrogent: je perçois bien mes limites et mes faiblesses, mais j'ai du mal à croire que je puisse posséder une Excellence. Celle-ci reste trop souvent invisible à nos propres yeux et nous passons notre vie à la chercher ailleurs que là où elle se trouve. Quand nous en percevons une des composantes, souvent l'espace d'un instant, nous avons tendance à croire qu'elle ne vaut pas grand chose, tant elle nous paraît banale et ordinaire. Nous avons vraiment du mal à lui donner de la valeur.

Tous nos efforts de progression sont centrés sur l'amélioration de nos manques, sur ce que nous réalisons avec difficulté pour essayer de devenir autre. En fait nous sommes polarisés sur ce que nous ne savons pas faire, sur nos limites. Il est normal d'être envahi par les obstacles et difficultés que nous rencontrons, de constater que nous avons des limites. Mais ce faisant, nous poursuivons ainsi un rêve de perfection, véritable rocher de Sysiphe: atteindre le stade idéal d'un être fort, excellent en tout, sans défaut et sans faiblesse. Nous désirons avec force tout maîtriser, toutes nos émotions, toutes les situations, tous les obstacles, mais nous ne devenons que le "tout-tout" de ce rêve inacessible.

Fort heureusement, nous ne pourrons jamais atteindre la perfection. Les biographies de nos grands hommes dévoilent souvent leurs grandes faiblesses et la petitesse de leur condition humaine. Ce qui ne les a pas empêchés de devenir des génies et d'être reconnus comme tels par leurs contemporains ou la postérité. S'ils avaient été obnubilés par leurs défauts ou faiblesses et qu'ils avaient enterré leur mécanisme d'excellence, ils n'auraient pas réalisé leur œuvre et continueraient indéfiniment à vouloir combler leurs manques.

Le paradoxe, c'est qu'en fait nous devenons excellent dès lors qu'on délaisse nos points faibles pour s'appuyer sur notre point fort, notre mécanisme d'excellence. il suffit à chacun d'entre nous d'exploiter son excellence d'action pour aller vers le succès et la sérénité. Nous n'avons pas besoin de la panoplie d'excellences de Superman. Votre seul mécanisme d'excellence suffit car il utilise le carburant de vos défauts et faiblesse. On les brûle avec efficacité pour mieux se réaliser, au lieu de vouloir les combler. C'est pourquoi, il est important pour se réaliser pleinement de bien identifier et de bien comprendre le mécanisme d'action dans lequel chacun d'entre nous est en maîtrise et en excellence.

Le métier d'entrepreneur, de consultant est un chemin vers son excellence, puisqu'il s'agit d'offrir le meilleur de soi-même pour le mettre au service des autres. C'est en voulant les aider que j'ai pu constater que la plupart des consultants proposaient des méthodes, des techniques, des compétences, mais ne savaient pas nommer le meilleur d'eux-mêmes. C'est ainsi que j'en suis arrivé à mettre au point une méthode efficace pour révéler le mécanisme d'excellence d'une personne.

Le meilleur conseil que je puisse donner

Quand vous effectuez une tâche ou une mission avec beaucoup d'efforts, faites-le gratuitement, ça vous arrêtera assez vite !

Par contre quand c'est facile pour vous, ça ne l'est pas pour les autres, c'est ce qui vaut le plus cher !

En général vous faites l'inverse

Joel GUILLON

CES DRÔLES DE DAMES...

Quand l'excellence individuelle déclarée et partagée favorise le travail en équipe

Une nouvelle équipe de quatre éducatrices venait d’être formée au sein d’une structure d'accueil pour jeunes mamans isolées. Elles ont décidé de travailler avec moi pour que je révèle l'excellence de chacune. Elles avaient quelques inquiétudes. Il y avait de la confiance entre elles et l'envie de travailler ensemble. Je les ai rencontrées pour expliquer ma démarche et elles ont décidé de sauter le pas. Mieux connaître l'excellence de chacune leur est apparu comme une aventure originale et prometteuse. Sans rien demander à leur direction, elles ont pris sur leur temps de congé, un dimanche, pour une session de travail ensemble. L'équipe au grand complet a joué le jeu, et nous avons pu révéler et définir l'excellence de chacune d'entre elles.

Valérianne Holmès, celle qui questionne, qui change de paradigme et qui questionne de nouveau

Son mécanisme d'excellence se met en oeuvre dès lors quelle est confrontée à une situation apparemment insoluble et désespérée. Pour chacun d'entre nous, ce serait l'échec et la catastrophe assurée: si rien n'était fait, tout irait droit dans le mur et aucune solution n'apparaîtrait. Mais voilà, elle prend en compte cette situation, elle en collecte toutes les données et elle en fait le tour en constatant l'impasse. Aussitôt après, elle change de point de vue et de paradigme ("procédure méthodologique qui constitue un modèle de référence" Le Larousse): de nouvelles solutions apparaissent et elle peut construire un nouveau chemin et un plan d'action stratégique décalé qui prend à contre-pied et par surprise tout le monde. Elle trouve des alliés et des points d'appuis pour mener à bien son action et réussir là où n'importe qui se serait découragé. Le doute au sens scientifique du terme et la créativité décalée lui permettent d'innover dans ses solutions qui sont toujours bien ancrées dans le réel et du coup elle transforme concrètement la réalité en la faisant sienne. Elle a le talent du questionnement approfondi, exhaustif, décalé et révélateur.

Sandria Laloi, celle qui norme les règles, les fait appliquer et respecter

Son mécanisme d'Action donne sa pleine mesure quand elle a une personne à faire rentrer dans le rang, dans la norme. Elle sait définir la norme et bâtir un chemin de progression qui soit tracé et balisé par ce qui est autorisé et ce qui ne l'est pas. Elle sait énoncer la loi pour elle et pour les autres, notamment ceux qui sont en difficulté et en dehors justement des règles. C’est pour elle le meilleur moyen d'atteindre son but ou de sortir d'une situation difficile. Ensuite elle sait accompagner et remettre "sur le droit chemin" la personne qui ne l'était plus en la soutenant pas à pas jusqu'à la réussite. Elle est la garante du respect de la norme et elle sait indiquer le moindre écart. Elle a tendance à banaliser son mode d'action en parlant de son côté "mère poule", ce qui met l'accent sur l'étouffement, alors qu'elle aide l'autre en lui indiquant les limites à ne pas franchir pour être bien avec lui-même. Son excellence est d'être claire avec les autres et de savoir leur indiquer le chemin.

Magalyne Leglaive, celle qui tranche le noeud gordien

Son mécanisme d'Action dans lequel elle est en maîtrise donne sa pleine mesure quand elle doit faire face à une situation difficile apparemment sans issue et à forte tension émotionnelle. Quand les autres seraient désespérés et auraient tendance à renoncer et à baisser les bras, elle, au contraire, en est stimulée et mise en éveil. Elle observe et analyse avec rapidité et acuité la situation, son contexte et la problématique. Elle identifie  avec rigueur le noeud gordien pour pouvoir le trancher avec une précision chirurgicale et résoudre ainsi le problème rencontré. Son savoir faire dans l'utilisation de la force et de la violence trouve là le meilleur service à rendre à elle-même et aux autres. Elle accélére ainsi le dépassement des situations apparemment insolubles et bloquées. Une excellence exceptionnelle à valoriser, alors qu'elle a tendance à la dévaloriser. Il lui reste à l'accueillir avec bienveillance et à trouver les mots chaleureux pour la partager sereinement avec les autres. Elle utilise positivement sa clairvoyance, sa force et sa violence pour sortir avec bonheur de toute impasse et de toute situation tendue.

Ninja Pénélopa, celle qui sans relâche tisse le lien

Elle crée et tisse du lien en aidant et en assistant les autres sans relâche. Elle porte une attention respectueuse et un regard très aigü centrés sur les autres. Elle prend en compte toutes leurs actions (les actes posés, ceux qu'ils n'arrivent pas à poser), tous leurs besoins (ce qu'ils aiment, ce qu'ils n'aiment pas). Elle se constitue ainsi dans sa tête une base de données virtuelle qui regroupe tous ceux qu'elle a aidés et assistés de façon très personnalisée. Elle liste ainsi pour chacun ce qu'il aime et n'aime pas, ses besoins et ses attentes, ses points forts et ses points de faiblesse (sa porte d'entrée pour agir sur eux). Ensuite elle sait trouver le bon moment pour agir avec pertinence et poser des actes qui vont aider la personne ou lui faire plaisir. Elle les met ainsi en dette envers elle de façon non déclarée (en minimisant souvent l'acte qu'elle vient de poser pour la personne), même si elle le fait de façon très altruiste et sans attente de retour. Ce qui crée la surprise chez les autres (ils sont souvent touchés, par exemple qu'elle se souvienne de qu'ils aiment et de ce qu'ils détestent) ou leur soulagement (elle a fait pour eux ce qu'ils n'aiment pas faire). Elle renforce le lien et leur reconnaissance. Elle agit pour les autres pour pouvoir agir sur eux et être aidée à son tour. Ce qui lui permet de réclamer une aide ou une assistance (sa base de données virtuelle lui permet de trouver très vite la personne qui peut l'aider pour telle action au moment voulu). Sa demande les libère alors de leur dette à son égard. Elle renforce ainsi les liens sociaux au moyen d'actes concrets. Son excellence est de créer un lien fort fait d'échanges et de réciprocité.

BENEFICES POUR CHACUNE ET POUR LE TRAVAIL ENSEMBLE

La prévention des reproches et oppositions

Le travail en équipe éducative est particulièrement délicat. On voit bien que les modes d'action de chacune d'entre elles diffèrent profondément et peuvent dans le travail ensemble s'entrechoquer, voire s'opposer. Compte tenu de leurs différences très tranchées, très vite elles auraient pu s'affronter et se reprocher les unes, les autres leur mode d'action. Le fait d'avoir identifié très clairement le processus d'action de chacune et de l'avoir nommé excellence a installé le regard de chacune dans une vision positive qui évite de manière préventive les oppositions. Difficile de reprocher à l'autre un mode d'action qualifié d'excellence.

La répartion des actions en fonction de l'excellence de chacune et de la problématique rencontrée

D'autre part l'équipe ayant identifié l'excellence de chacune, face à une situation éducative quelle qu'elle soit, la répartition des actions se fait naturellement en fonction de la problématique rencontrée. Celle qui a les qualités pour avancer pédagogiquement et maîtriser facilement la situation est plus facilement désignée et reconnue, ce qui soulage les autres pour qui l'action à mener aurait été une galère. Il y a là un double bénéfice indéniable. Chacune n'a plus à agir là où elle sent faible, elle peut compter sur l'excellence des autres, par contre là où elle se sent à sa place et forte, elle peut agir avec efficacité et être pleinement reconnue dans son excellence.

Le bénéfice pour l'institution

La chef de service a démissionné au début de la constitution de cette équipe et n'a pas été remplacée depuis 18 mois. La direction constate et reconnnait que l'équipe est autonome et responsable. Les quatre éducatrices ont vraiment du plaisir à travailler ensemble et forment une équipe soudée et efficace.

Nathalie, la passeuse de peurs…

Je connaissais Nathalie depuis 10 ans. Nous nous étions rencontrés chez un client commun. Elle était une intervenante efficace et reconnue dans sa spécialité. Elle avait 45 ans, 20 ans de métier. Quand je lui ai parlé de mes recherches sur les systèmes d'action que chacun d'entre nous met en oeuvre avec efficacité, elle m'a fait part de ses interrogations et de son insatisfaction professionnelle. Bien sûr elle maîtrisait ses missions, mais elle avait l'impression de ne pas être à sa place, de ne pas avoir trouvé sa vocation. Elle connaissait ses domaines de compétence et de réussite, mais elle avait souvent l'impression d'être ignorante et inférieure aux autres. La moindre affirmation prononcée avec certitude par un quidam pouvait la faire douter alors que, dans son domaine, elle était vraiment experte. Dans ses interventions en entreprise j'avais été impressionné par ses qualités d'analyse des situations et des gens.

C'est alors qu'elle me demanda de l'aider à découvrir son système d'action.

Les succès

Nous avons pris rendez-vous pour une séance de travail de deux heures. Je lui ai proposé de me raconter deux actions qu'elle avait menées avec succès. Il y eut quelques minutes de silence et elle me proposa deux prestations réussies: une mission avec un cabinet d'outplacement et une autre avec des mariniers.

Dans un premier temps: vous allez prendre connaissance des récits de Nathalie dans leur intégralité, à l'état brut.

Dans un deuxième temps, vous comprendrez comment je procède pour trouver et révéler le système d'action d'une personne et comment je le fais passer d'automatisme inconsient à une excellence révélée. Je vous dévoilerai la première phase de la méthodologie à utiliser dans ce travail de révélation : dans chaque récit, sans nous en rendre compte, nous faisons, à chaque fois, une impasse descriptive. C'est cette impasse descriptive qui sert à détecter et à cerner l'excellence d'action.

Dans un troisième temps: je reviendrai sur le récit et j'interrogerai à nouveau notre récitante pour lui demander de nous raconter factuellement le déroulé des événements passés sous silence dans son premier jet.

Dans un quatrième temps: ce sont ces précisions qui nous permettront de comprendre l'architecture de son sytème d'action et de le décrire.

Dans un cinquième temps : enfin, vous découvrirez, pour Nathalie, comment elle a su passer de l'ombre à la lumière.

La réussite avec un Cabinet d'outplacement

Ce que je considère comme une de mes plus belles réussites ? je pense immédiatement à ma collaboration avec un cabinet d'outplacement. J'animais un atelier pour aider les cadres dans leurs recherches d'emploi à mieux utiliser le téléphone .

Qu'est-ce que l'outplacement ?

Quand une entreprise licencie des cadres, elle leur offre une aide et une assistance pour retouver un emploi en leur payant les services d'un cabinet d'outplacement. Celui-ci met à la disposition des cadres en recherche d'emploi, un bureau, un téléphone, un service de secrétariat et des aides multiples pour le soutenir, l'accompagner et l'aider à retrouver rapidement le poste qui lui convient.

Le choix du cabinet d'outplacement

En général l'entreprise propose à ses cadres en voie de licenciement de choisir entre trois cabinets concurrents. C'est ainsi que les cabinets d'outplacement voient défiler régulièrement des "candidats" qui viennent faire leur shopping et choisir ceux qui vont les aider. J'avais trouvé curieux le nom que les cabinets d'outplacement donnaient à ces cadres "outplacés" en phase d'achat, qui tournaient pour faire leur marché, ils les appelaient les "shopper".

Les français sont assez gourmands de mots anglais. Ce vocable pouvait s'appliquer à tous les acheteurs. Pourquoi était-il utilisé uniquement par les cabinets d'outplacement ?

Derrière le masque de l'anglais, il n'est pas difficle de répérer qu'en français "shopper" est assez proche de "chopper". Qui choppe qui dans cette farandole commerciale ?... du coup je m'amusais à penser: "un shopper ou un out-placeur, sachant chopper, doit savoir chopper sans achopper". 

En jouant avec le mot et avec mon interrogation, j'en vins à consulter le dictionnaire. Quelle ne fut pas ma surprise de découvrir le mot "choppée" avec sa définition : "vieille monnaie qui a perdu de sa valeur". Ce qui semblait caractériser la situation des cadres "shoppers"....

Chopée

Etre une vieille monnaie qui a perdu de sa valeur, c'est vraiment vivre une situation de violence et de fragilité extrême. Les hommes et femmes qui participaient à cet atelier faisaient généralement face avec courage et dignité à cette situation.

Habitués dans leur position de cadre à être sollicités, ils se retrouvaient dans la position de solliciteurs déclassés.Tous, et encore plus ceux qui n'avaient eu que mépris pour les "salariés au téléphone", avaient du mal à endosser ce rôle de "démarcheur commercial" même si c'était pour se vendre, surtout si c'était "pour se vendre". Comment oser dire "j'ai peur" ? ce n'est pas une attitude de cadre, et ce n'est pas conforme à l'image qu'ils se faisaient d'eux-mêmes et encore moins celle qu'ils voulaient donner à leur entourage.

On mesure la souffrance endurée: comment sauver la face devant les autres et devant cette formatrice qu'en d'autres temps et autres lieux ils auraient à peine regardée. Comment accepter d'être "apprenant" alors qu'on était cadre "sachant" ?

Mon action

Je ne me contentais pas seulement de transmettre un savoir faire, la maîtrise des appels téléphoniques. J'allais au-delà, je les écoutais, car j'aime bien qu'on me raconte, je ne les jugeais pas et les comprenais. Ce qui me rendait efficace c'était ma capacité à bien sentir la peur des gens, je la vivais avec eux et je la partageais. Avec moi, les erreurs n'en étaient plus, ce qui se passait était normal, rien n'était grave et tout devenait simple. Ils arrivaient ainsi à trouver des ressources. Ils devenaient efficaces au téléphone, ils n'avaient plus peur.

Le succès avec les mariniers du port autonome

Le transport de marchandise périclitant, les mariniers ont dû accepter de changer de statut et de métier pour continuer à naviguer. Embauchés par un Port, ils ont dû convoyer des touristes au lieu des marchandises, comme ils en avaient l'habitude.

Malheureusement, ils ont transporté les gens comme des marchandises... Ils naviguaient d'un point à un autre sans se soucier des personnes: ils les acueillaient et les regardaient comme des graviers ou des bouteilles. On imagine la tête desdites marchandises et les réclamations auxquelles faisait face la direction...

Ma mission était donc d'améliorer la qualité de leur accueil.

Me rendre compte sur le terrain

J'ai commencé à jouer les touristes. J'ai fait un tour en bateau, j'ai identifié et mesuré le désastre comportemental des mariniers et j'ai noté les dysfonctionnements les plus criants. En voici quelques exemples, la liste n'est pas exhaustive :

·        j'étais une femme de 35 ans, le marinier m'aidait galamment à monter dans le bateau, mais se désintéressait d'une personne agée qui peinait...

·        le marinier n'hésitait pas à fumer à côte du panneau interdiction de fumer

·        les wc débordaient, ce qui provoquait des réactions chez les touristes, mais laissait indifférents les mariniers

Il y eut ainsi de nombreux trucs qui m'amusaient ou me faisaient hurler, mais je n'ai rien dit.

Ecouter un premier groupe de 12 mariniers

J'ai commencé le stage en les écoutant et en posant la question des attentes. Ce fut deux jours de paroles intenses. Un jaillissement comme le jet d'une cocotte minute dont on vient de soulever la soupape. La remontée des dysfonctionnements du service touristique fut fructueuse et la liste était longue des problèmes techniques auxquels ils devaient faire face et des problèmes de non- communication avec le management qui les laissait seuls et désemparés.

J'ai beaucoup souffert, le management m'avait demandé d'améliorer les comportements des salariés. En les écoutant je découvrais et mesurais qu'il allait falloir d'abord remettre en cause l'encadrement. J'étais un peu en porte à faux par rapport à mon commanditaire. Mais il faut dire que c'est assez fréquent et c'est notre rôle de pouvoir dire à l'encadrement ce que personne en interne n'ose exprimer.

Travailler avec ce groupe

Avec ce groupe je leur ai proposé d'établir la liste de tout ce qui n'allait pas et puis ensuite de travailler sur ce qu'il fallait faire pour améliorer les choses.

Ce qui fut dit fut fait.

1. La parole ainsi autorisée fit apparaître des problématiques relationnelles que la hiérarchie ignorait:  une des plus étonnantes était liée au fait que le recrutement était réalisé uniquement dans l'environnement familial des salariés, sans souci des compétences réelles et des motivations des candidats embauchés. On imagine les conflits d'intérêts suscités par cette concurrence entre salariés, chacun défendant les intérêts de sa famille. Les tensions étaient vives et l'historique assez lourd.

2. Une fois ce miasme évacué, je les ai fait travailler sur l'amélioration de leurs pratiques: j'ai identifié leurs problèmes et je les ai ramenés à leur contexte professionnel en les centrant sur la finalité de  leur travail. Ils avaient la responsabilité de satisfaire avec dignité et respect réciproque les touristes. Ils ont découvert leur niveau d'implication, leur importance dans la qualité de l'accueil et le regard que les touristes pouvaient avoir sur eux, les mariniers. Ils ont réalisé qu'ils pouvaient obtenir des compliments, et que cela tenait d'abord à la qualité de leur service.

Certains ont eu envie de commencer tout de suite à changer, mais la plupart restait sur la réserve, car ils rencontraient deux difficultés majeures:

1. Ils ne savaient pas comment maîtriser la foule et les entrées et sorties du bateau en moins de dix minutes

2. Ils avaient peur de la foule et ils ne savaient pas comment faire.

Nous avons transformé ces obstacles en objectif de travail. S'attaquer à ces deux sujets d'étude les passionnait et ils ont manifesté un grand enthousiasme.

Nous avons créé 5 groupes de réflexion

Dans ces groupes nous nous sommes attelés à un reclassement par famille de travaux. J'ai aimé faire ce classement avec eux. Et puis nous avons cherché des solutions d'amélioration. J'ai rétabli un vrai dialogue entre eux et leur hiérarchie. Cette dernière a pris en compte certaines demandes. Ce qui les a encouragés à continuer et à chercher en eux les améliorations qui étaient de leur ressort. Je les ai aidés à dépasser leurs peurs. Et les entrées et sorties du bateau en moins de dix minutes ont été maîtrisées. Ce travail a duré cinq ou six ans et a débouché sur l'idée d'une charte de qualité et la direction m'a demandé d'en piloter la rédaction en raison de la confiance des salariés à mon égard.

La charte de qualité

Nous avons constitué avec les salariés un groupe représentatif pour définir les bases de la charte de qualité et les engagements possibles que les différents services pouvaient tenir. Du coup, nous avons pu améliorer concrètement les prestations offertes aux touristes. Le Directeur Général  s'est associé de façon positive et constructive à cette rédaction de la Charte. Et j'ai effectué avec lui le travail de mise en forme final et de préparation de l'opération de communication à l'ensemble des salariés. A cette occasion, chose curieuse, j'ai rassuré le Directeur Général qui avait de fortes craintes. J'ai tellement le "trouillomètre "(SIC) à zéro que je peux comprendre l'appréhension et le scepticisme. J'aide beaucoup les gens qui sont pris dans un système et en souffrent.

En tout cas l'opération fut un succès et ça reste, dans toutes les missions que j'ai pu effectuer, un de mes meilleurs souvenirs.

Trouver l'excellence

Ce qui caractérise ce type de récit centré sur deux succès, c'est l'extrême précision du contexte et le souci de Nathalie de raconter le déroulé des évènements pour aboutir à la description du résultat. Les disgressions sont également intéressantes dans la finesse et la justesse des commentaires, notamment le passage sur le mot "choppée".

Nathalie fait une impasse descriptive

Mais si vous relisez avec attention ce que nous a dit Nathalie, vous vous apercevrez que la description du mécanisme d'action qu'elle a mis en oeuvre dans les deux cas est plus que liminaire. Il est pratiquement absent.

"La situation était complexe, il s'est passé des évènements successifs, on s'est donné des objectifs et j'ai obtenu ça d'eux". Son récit transpire la facilité et la simplicité. En réalité, comment a- t-elle pu agir ? Entre l'objectif et le résultat c'est le vide descriptif...

C'est une constante, quand les gens parlent de leurs succès et font ce type de récit:

·        Il y a toujours un moment où, entre l'objectif et le résultat, la personne ne dit rien de ses modalités d'action, elle fait une impasse descriptive.

·        Et c'est toujours dans ce vide descriptif que se trouve le système d'action qu'ils mettent en oeuvre avec excellence.

C'est pourquoi il faut un regard extérieur qui sait revenir sur ce vide pour questionner là.

Natahalie et le traitement de la peur

Pour Nathalie, le vide explicatif est directement associé ou concommitant à "la peur":

1.- La peur du téléphone et les "cadres outplacés"

"Avec moi, les erreurs n'en étaient plus, ce qui se passait était normal, rien n'était grave et tout devenait simple. Ils arrivaient ainsi à trouver des ressources. Ils devenaient efficaces au téléphone, ils n'avaient plus peur".

La seule explication fournie c'est :  "je sens bien la peur des gens, je la vis avec eux et je la partage.../....ils n'avaient plus peur". Il y a de quoi rester sur sa faim. Pour elle c'est sans doute facile, mais pour les autres que nous sommes, il n'en va pas de même.

2.- La peur de la foule chez les Mariniers

" Ils avaient peur de la foule et ils ne savaient pas comment faire".

Quand nous devons faire face à un groupe qui est tout entier mû par une peur réelle, avec son lot d'angoisse et de réactions émotionnelles incontrôlées, pour la plupart d'entre nous, c'est plutôt panique à bord ! Mais elle, non, c'est évident et simple: "Je les ai aidés à dépasser leurs peurs", point. Elle n'explique rien. En plus elle ajoute dans la foulée: "Ce travail a duré cinq ou six ans". Ce qui montre bien que ce n'était pas simple et que le processus d'action qu'elle a dû mettre en oeuvre est relativement complexe. Arriver à ne rien dire à ce sujet, c'est carrément suspect...

2.bis - La peur des salariés chez le dirigeant

"chose curieuse, j'ai rassuré le Directeur Général qui avait de fortes craintes. J'ai tellement le "trouillomètre "(SIC) à zéro que je peux comprendre l'appréhension et le scepticisme. J'aide beaucoup quand les gens sont pris dans un système et qu'ils en souffrent"

Comment a-t-elle pu aider le Directeur Général ? Elle donne un début d'explication: "jai tellement le trouillomètre à zéro que je peux comprendre l'appréhension". Mais cette explication est exprimée de façon dévalorisante, avec un fond de mépris important pour son excellence. Elle s'arrête à la causalité: elle va de la cause à l'effet, sans rien dire du processus d'action lui-même.

Nous mesurons là les constantes utilisées par les gens pour décrire leur système d'action. Ils ont toujours cette façon de faire l'impasse sur leur excellence. Ils sous-évaluent et méprisent systématiquement ce qu'ils font facilement. Ce sont d'ailleurs de véritables signaux pour un observateur attentif. Ils permettent de repérer et de cerner à coup sûr où se cache le mécanisme d'excellence d'une personne. Une fois débusquée la nature du système d'action, il faut y revenir pour identifier les processus qui le composent et le rendent dynamique et performant.

Comment identifier les processus de son système d'action

Ayant reperé chez Natahalie, le vide explicatif lié à la peur je ne vais pas lui demander : "alors dites- moi, quel est votre processus d'action ?". Au début de ma pratique c'est ce que j'ai naïvement essayé. Je n'ai rencontré que des regards interrogatifs :"je ne comprends pas la question, je vous ai tout dit ?". Je me lançais alors dans l'explication du mot processus, du mot mécanisme, de l'expression système d'action. Mais plus j'expliquais, intelligemment me semblait-il, et plus je perdais mes interlocuteurs.

Depuis, je sais qu'il est plus simple de demander: "racontez moi ce qui s'est passé avec les mariniers qui avaient peur de la foule ? comment avez-vous fait ? vous avez commencé par quoi ?"

En me contentant de la description des faits et en demandant des précisions sur ce qui est raconté, sur ce qui s'est passé, c'est la meilleure façon d'aller à la recherche des processus utilisés:

"Oh, ce fut facile (un autre indice que c'est bien là que se situe le mécanisme d'excellence), je suis allée avec eux et j'ai fait face à la foule avec eux. J'ai ressenti une peur énorme, j'en ai été malade. Mais en même temps je savais que je m'en sortirais et je verbalisais tout ce que je ressentais. Je souffrais avec eux, j'avais vraiment mal physiquement, je ne faisais pas semblant. Du coup les gens partageaient leurs peurs avec moi: avec des mots, ces craintes devenaient moins irrationnelles, elles perdaient de leur pouvoir culpabilisant et parlysant. Les gens me disaient que j'avais une présence apaisante. J'avais autant peur qu'eux, j'étais allée les chercher là où ils étaient émotionnellement bloqués et quand, en situation, j'ai à nouveau fait face à la foule avec eux j'ai dédramatisé. Je dépassais ma propre peur, je montrais le chemin et les autres ont suivi. C'est simple". Simple pour elle, pas pour les autres, bien évidemment...mais sincèrement, elle ne se rendait pas compte du caractère exceptionnel de son excellence.

Le processus devient plus lisible

Si j'en refais une lecture débarrassée du contexte, quand Nathalie regarde une réalité inconnue, c'est d'abord "la peur" qui l'envahit avec un bouillonnement d'émotions qui se traduit par des malaises physiques. Elle a appris que la peur était incontournable pour elle, mais elle sait au fond d'elle-même que c'est une phase transitoire et qu'elle s'en sort inéluctablement. C'est une question de temps, de comprehension et de chemin à faire. La peur a toujours été son problème, elle est devenue experte de son problème.

Du coup quand elle regarde la réalité, les gens, leur situation, son regard se porte immanquablement sur les manifestations de peurs. Elle les connaît tellement qu'elle les repère à d'infimes signes. Elle peut alors aller vers les gens qui ont peur, partager leurs peurs, souffrir physiquement avec eux, à en vomir parfois, mais elle les a rejoint là où ils sont, là où ils se sentaient seuls jusqu'à son arrivée, car la peur ne se montre pas. A partir de là elle sait qu'elle va les apaiser et les emmener là où ils peuvent aller en leur montrant et démontrant qu'il n'y a plus de danger, que finalement la réalité est plus facile et plus simple qu'ils ne l'avaient craint, qu'au delà de la peur, il y a le plaisir d'avancer, de découvrir et de maîtriser...

Je l'ai appelée Nathalie,  "la passeuse de peurs"

Passer de l'ombre à la lumière...

Lorsqu'elle intervenait dans ses formations au téléphone, une des clés de son efficacité résidait dans son système d'action: elle savait prendre en compte la peur que les gens rencontraient dans l'utilisation de cet outil et elle savait les aider à la dépasser. Elle ne savait pas dire comment elle faisait, encore moins valoriser sa valeur ajoutée. Du coup, elle ne vendait pas la réalité de son travail. Elle paraissait semblable aux autres formatrices et elle avait l'impression de se brader. Mais elle ne savait pas comment sortir de ce cercle infernal de la non-différenciation:

·        Son système d'action était mis en oeuvre dans l'ombre sans être déclaré et la rendait commune et banale.

·        Alors que dans le même temps, ce qu'elle trouvait banal et commun en elle, était le vrai facteur de différenciation.

Depuis notre séance de clarification, ce qu'elle faisait facilement sans le dire et sans se faire payer est devenu une prestation originale. Elle ne craint pas la concurrence, personne ne maîtrise comme elle son système d'action. Elle est dans son excellence, elle est plus sereine, plus efficace et mieux reconnnue.

Elle vend la réalité de son travail, le coût est plus juste et plus élevé de 30 %. Mais elle vend plus facilement, car les prospects comprennent mieux la différence, son efficacité et la plus value qu'elle apporte par rapport aux solutions concurrentes.

Marcel, le postier

Les succès

Ranger et arranger correctement le boulot pour tout le monde

Je travaille à la Poste au centre de tri. Mon grand plaisir est de ranger intelligemment et rapidement. Je le fais tout le temps, même pour les autres, sauf quand il y a une réunion syndicale, car les autres me mettent la pression: "vas doucement, tu vas obliger tout le monde à accélérer. Tu vas trop vite". Je n'aime pas leurs réactions, je suis mal, car je suis content de faire comme ça, et eux, ils me briment. C'est comme s'ils me disaient de ne pas respirer à mon rythme.

J'aime bien être organisé. J'adore observer et trouver plein de petits points qui ne vont pas bien et qui pourraient être améliorés. Je prépare le chantier plus précisément que d'autres collègues. J'essaie d'éliminer les pertes de temps en diminuant les gestes et les déplacements inutiles. Cela ne sert à rien de courir à droite et à gauche ou d'en faire plus si cela ne produit rien ou si ça ralentit le travail.

Un exemple: nous devons remplir des cassettes de lettres pour préparer le tri du courrier. La plupart du temps les collègues les remplissent au delà de leur capacité jusqu'à ce qu'elles débordent systématiquement. Du coup, quand il faut les empiler, ce n'est vraiment pas pratique. Souvent, des lettres tombent, il faut se baisser pour les ramasser, vérifier si elles sont bien tombées de cette cassette, les remettre, manipuler à nouveau la cassette. Malgré cela, les gens continuent à les charger plus qu'elles n'en peuvent. Très vite, j'ai constaté qu'il était plus malin de ne pas les remplir totalement: je fais une pile droite et ça va plus vite. En plus la sécurité est amélioré, il n'y a rien par terre. Cela me paraît simple et évident, je ne comprends pas pourquoi, les autres ne font pas pareil. Après ils veulent que je ralentisse, moi ça ne m'intéresse pas, j'ai envie de partir de la Poste, je cherche autre chose.

Machine à trier le courrier

L'utilisation de la Machine à trier le courrier est assez simple sauf quand l'adresse du courrier est mal écrite car la machine reste aveugle, elle ne peut pas la lire. Nous sommes obligés d'intervenir manuellement et nous tapons le code.

Ils nous apprennent à regarder l'écran en ignorant le clavier. Les images des adresse défilent relativement rapidement. Pour aller plus vite, j'ai trouvé le truc de visualiser le haut de l'écran tout en tapant les adresses du bas repérées précédemment. J'y arrive bien.

J'aime bien résoudre des problèmes de travail, réfléchir et trouver des solutions là où les autres ne pensent pas.

L'absence de reconnaissance de son système d'action

Comme tout le monde, Marcel, le postier, regarde d'abord les processus de travail pour les apprendre et les maîtriser. Mais une fois acquis, son excellence est de continuer à les examiner pour repérer les gestes inutiles, les petites secondes qui se perdent. Il va jouer les détectives et repérer les petits désordres et petites conséquences néfastes qui sont admises par tous comme incidents ou avatars normaux. Ensuite, il va s'étonner et questionner ces incidents minimes pour remonter aux causes. Il transforme un travail répétitif en enquête passionnante et en énigme à résoudre de façon créative. Il aboutit ainsi à des solutions d'amélioration inédites qui ont le mérite de l'évidence et de la simplicité. De résolution en résolution, il finit par travailler trop vite pour les autres. Il est alors l'objet de pressions et il se trouve mal dans son milieu de travail et souhaite en partir. Ce en quoi, il a raison car les deux choix qui s'imposent alors à lui sont tout autant insatisfaisants et frustrants:

- soit il continue de mettre en oeuvre son excellence, mais au final il se fera rejeter par son groupe de collègues

- soit il s'arrête de chercher et de trouver des solutions et il se castre lui- même et risque de périr d'ennui.

Dans les deux cas son excellence ne sera pas reconnue. On est dans une configuration classique, Marcel ne sait pas donner de valeur à son mécanisme d'excellence. Certes, il en a l'intuition et sait dire "j'aime bien ranger et arranger le boulot pour tout le monde". Mais il le dit maladroitement de manière égocentrique sans savoir mettre en valeur ce qu'il apporte aux autres. Mais comment pourrait-il en être autrement ? Il a le sentiment d'être ordinaire et commun dans son domaine. Pour lui ce qu'il fait est évident et il a le sentiment que tout le monde regarde le travail de la même manière, et ça l'énerve quand les autres continuent à "dysfonctionner". Il bute sur une incompréhension et sur un phénomène de rejet auto-destructeur pour lui.  Au fond, ce n'est pas le rejet du groupe en tant que tel qui le désole le plus, mais l'absence de reconnaissance de son excellence.

La mise en oeuvre de notre excellence de façon "non déclarée" entraîne toujours beaucoup de frustrations et une non-reconnaissance qui ne favorisent pas l'identification de notre mécanisme d'actions automatisé. Le bonheur est dans le pré, dit-on, il est surtout dans la valorisation publique de notre excellence. Quand Marcel saura dire quel est le meilleur service qu'il apporte à lui-même et aux autres, il pourra mieux communiquer ses trouvailles. Malgré sa bonhomie et son altruisme habituel, Marcel, n'a pas su rendre publique son excellence, il en est resté le seul bénéficiaire et son rejet est devenu inéluctable. Il aurait pu anticiper et dire clairement à ses collègues de la Poste qu'il aimait chercher des solutions pour diminuer leurs efforts et améliorer leurs conditions de travail.

Une histoire d'excellence, Christian le computer

Chacun son excellence

Notre méta-processus d'action est le squelette structurant notre personnalité psychique, il nous caractérise en tant qu'être vivant et nous rend unique et original. L'un des plus étonnant qu'il m'ait été donné de rencontrer et de découvrir est sans conteste celui de Christian.

Christian, le computer...

Quand je lui ai demandé de me raconter une action qu'il avait particulièrement aimée, sa réponse fut surprenante: "une des actions réussies dont je suis le plus fier ? ...

La première qui me vient à l'idée c'est celle-ci: j'ai réussi à ne rien faire.

J'ai réussi à ne rien faire

Je me suis mis sur un canapé pendant quelques mois. J'ai refusé de lire. Je suis resté totalement statique. J'ai regardé indéfiniment la télévision. Je ne consultais aucun programme, je zappais et je m'arrêtais quand cela éveillait mon intérêt : la planète, l'histoire, la géographie, le cinéma.

En fait j'apprenais à la télé. Mais la plupart de mon temps de zapping était consacré à des futilités bien inutiles. De ce magma d'images et de sons que je laissais se déverser sur moi, j'ai retenu un mot : "banalités". La télévision était un formidable utilisateur de banalités, elle en consommait des tonnes et des tonnes. Du coup je me suis pris au jeu, je les ai notées et j'ai alimenté une sacrée base de données.

Ensuite j'ai effectué un tri et un classement et finalement de petite fiche en petite fiche, j'ai abouti à un dictionnaire des banalités avec 1202 phrases banales classées par thèmes (les animaux, le temps, le bricolage, etc...). J'ai un éditeur qui s'y intéresse, mais qui peut vouloir acheter un tel livre ?...

C'est un sujet qui amuse, mais en société il a des effets surprenants et inattendus. A un repas de famille, à Noël, nous étions une trentaine, j'en viens à parler de ma recherche sur les banalités. Aussitôt, ce fut l'effervescence, chacun y allait de sa contribution et m'alimentait de "phrases banales". Il y avait autour de la table une véritable excitation et une réelle animation. Cela dura trente minutes. Le sujet étant épuisé, l'envie de changer de conversation pesa sur notre docte assemblée. Mais au moment d'ouvrir la bouche, chacun réalisait "l'affreuse banalité" qu'il allait pondre. L'horreur s'installa, les phrases banales occupaient la totalité des échanges et personne ne savait comment faire pour en sortir. Un silence de plomb s'installa. Et c'est ainsi que j'ai pourri la soirée.

Après trois expériences du même type, désormais j'ose m'aventurer à parler de mon dictionnaire des banalités uniquement en toute fin de soirée. En fait, je n'en parle plus.

La mise au point d'un test complexe

J'ai été formé à l'utilisation d'un type de test, et très rapidement, j'ai trouvé que celui-ci avait une approche humaine éclairante, mais qu'il avait d'énormes lacunes et que ses résultats n'étaient pas à la hauteur des attentes qu'il pouvait susciter. J'ai donc entamé la conception d'une nouvelle batterie de tests pour l'améliorer et finalement le remplacer.

En fait, le test que j'utilisais au départ manquait de critères et de précision dans le choix des mots employés. J'estime que les mots utilisés doivent être entendus par chacun. Tout le monde doit bien comprendre ce qui est dit sous peine d'avoir des réponses qui invalident la pertinence du test. Dans ce domaine, un outil ne peut pas être juste, mais au moins nous pouvons exiger qu'il soit vrai. J'ai écrit le questionnaire avec un partenaire intéressé par le sujet.

Nous avons doublé les critères d'observation, nous sommes passés de 4 à 8. Nous en avons travaillé les termes et réalisé un travail d'évaluation de ces critères avec création de sous-critères et une amélioration des séquences qui indiquent le nombre de questions. Il y en a deux par sous-critère.Ce qui nous a permis d'obtenir une plus grande finesse d'observation.

J'en suis à la quatorzième version. En finalité, ce n'était plus une amélioration, mais un nouveau test totalement différent dans sa forme et sa structure, seule le domaine exploré était commun. Du coup, j'ai pu le commercialiser sans risque d'être accusé de plagiat et  la commercialisation se déroule tranquillement selon mes prévisions et constitue une source de revenus satisfaisante.

Un travail de Titan

L'exploitation de toutes les études marketing d'une grande entreprise

Avant mon arrivée, cette société avait acheté de nombreuses études de marketing. Au bout de huit années, il y en avait des pavés et des pavés. A vrai dire, ils ne savaient pas quoi faire de cette masse d'informations, encore moins comment les inscrire dans l'action commerciale. Je les ai retravaillées pendant 7 mois. J'en ai tiré les tendances lourdes, ce que l'entreprise n'avait pas su extraire.

Je voulais obtenir en finalité un outil utile à la communication et aux ventes de la société. J'ai recherché les motivations d'achats et je les ai mises en regard des solutions proposées en ressortant à chaque fois les trois motivations essentielles. C'est ainsi que je suis arrivé à une plus grande finesse d'observation et que j'ai pu définir pour les vendeurs, les stratégies d'argumentation et de comportements à déployer pour réussir et répondre aux vrais besoins. Les entretiens de vente étaient facilités. Les commerciaux pouvaient ainsi identifier très rapidement la typologie d'un acheteur et ils avaient pour chacune la stratégie à tenir et les 3 arguments déclencheurs d'achats.

Après ce travail le chiffre d'affaire a progressé l'année suivante de plus de 35 %

Repérer son excellence

Dans ces trois exemples énoncés l'excellence est clairement exprimée. Il suffit de reprendre les trois passages clés:

1. "Du coup je me suis pris au jeu, je les ai notées et j'ai alimenté une sacrée base de données. Ensuite j'ai effectué un tri et un classement et finalement de petite fiche en petite fiche, j'ai abouti à un dictionnaire des banalités avec 1202 phrases banales classées par thèmes (les animaux, le temps, le bricolage, etc...). "

2. "J'ai été formé à l'utilisation d'un type de test, et très rapidement, j'ai trouvé que celui-ci avait une approche humaine éclairante, mais qu'il avait d'énormes lacunes et que ses résultats n'étaient pas à la hauteur des attentes qu'il pouvait susciter. J'ai donc entamé la conception d'une nouvelle batterie de tests pour l'améliorer et finalement le remplacer. "

3. "cette société avait acheté de nombreuses études de marketing. Il y en avait des pavés et des pavés. A vrai dire, ils ne savaient pas quoi faire de cette masse d'informations, encore moins comment les inscrire dans l'action commerciale. Je les ai retravaillées pendant 7 mois. J'en ai tiré les tendances lourdes, ce que l'entreprise n'avait pas su extraire."

Son excellence saute aux yeux, c'est celle d'un brasseur de masse de données. Il les regarde, les interroge, leur donne un sens et une finalité, les trie, les ordonne, les rend simples, pertinentes et utiles aux hommes. N'importe qui d'autres est irrémédiablement perdu devant l'ampleur de la tâche. La difficulté pour un esprit humain est d'appréhender une masse de données d'une telle importance et de la visualiser en même temps dans sa globalité et dans ses détails. Il dépassent, ici,  tous les seuils de saisie et d'appréhension habituels et c'est ce qui fait la qualité de son excellence d'action.

C'est une excellence extrêmement fatigante, car elle est sans fin. Rappelez- vous, son premier succès évoqué: "j'ai réussi à ne rien faire". Malheureusement, ce fut vrai un certain temps, mais zapper devant une télévision, c'est recevoir une masse de données. Malgré son désir de ne rien faire, son mécanisme d'excellence s'est mis en route. Comme toujours, il a commencé par absorber des masses de données informes sans rien en penser. Et il a déroulé les phases de son processus d'action.

Les phases de son processus d'action

Première phase: recueil et absorbtion des données

Ces mois à ne rien faire devant la télévision correspondent à ce que nous appellerons sa phase d'imprégnation de données multiples, multiformes et sans aucun sens apparent.

Deuxième phase: maturation

Après cette phase d'imprégnation, il a une deuxième phase de maturation plus ou moins longue dans laquelle il continue à recevoir des données, mais sans y porter la même attention.

La plupart des personnes rencontrées qui utilisent un tel processus non amené à leur conscience sont mal dans la phase de maturation. Ils culpabilisent, car ils ont le sentiment que c'est du temps perdu, qu'ils sont nuls parce qu'ils ne trouvent pas tout de suite. S'ils étaient bons ils ne chercheraient pas autant, ils auraient la révélation instantanément. Mais plus le travail de révélation est riche et complexe, plus la phase de maturation est nécessaire. Ici, comme il avait décidé de ne rien faire, ce temps de maturation inconscient lui a été agréable. Il a eu le sentiment que pendant un certain temps il avait atteint son objectif de repos. Mais un brasseur de données a un esprit qui travaille beaucoup en back office, ce qui est nécessaire en phase de maturation.

Troisième phase: révélation

Cette phase de maturation débouche brusquement sur la révélation, ce qui caractérise l'ensemble des données observées et collectées : ici ce sont "les banalités".  Il s'agit là typiquement d'un processus d'action dit de "révélation".

Quatrième phase: tri et classement créatif

Cette phase de révélation où la masse de données prend sens étant accomplie, commence alors la phase d'actions concrètes: il a classé, trié, ordonné.

Cinquième phase: transformation créative et altruiste

C'est une phase de créativité tournée vers et pour les autres. En quoi ce qu'il a découvert peut-il être utile aux autres. Comment le rendre concret, simple et accessible au plus grand nombre ?

C'est ainsi qu'il a abouti ici à un dictionnaire des banalités, là à un test performant, ailleurs, à des solutions d'aide aux vendeurs.

Je l'ai appelé le brasseur de données, celui qui en fait de la "petite bière" pour les autres.

Passer de l'ombre à la lumière

Une excellence fatigante

Il a échoué dans son projet de ne rien faire, le repos n'est pas pour lui, son excellence s'impose à lui, l'envahit et se fait omniprésente. Et c'est d'ailleurs la source de son humour tragique et désespéré. Il ne peut pas débrancher son computer interne. On comprend mieux pourquoi il a placé ce succès en premier, pourquoi son excellence le fatigue. Nous sommes entourés d'une mutltitude de masses de données, il faudrait qu'il dorme tout le temps, mais dès que son esprit s'éveille, le brasseur de données qu'il est en permanence démarre. Il accueille toutes les informations, et plus il y en a, et plus le computer interne tourne. Il finit toujours par en faire de la "petite bière" pour les autres.

C'est une excellence altruiste "sans prix", qu'il pourrait vendre 'hors de prix" tant elle a de la valeur pour les autres. Mais lui, il en est saturé jusqu'à la nausée au point de vouloir se mettre au repos total pendant des mois. On a vu à quel point cela était impossible pour son excellence. Comme c'est un travail permanent, il a un sentiment d'inachevé et d'inutilité. Il perçoit avec acuité cette vacuité du sans fin qu'il aura tendance à transformer en à-quoi-bon, en non-sens. En raison de ce sentiment et de cette fatigue il donne peu de valeur à son sytème d'action. Il ne vend que les résultats de son travail et finit par voir son mécanisme d'excellence rémunéré indirectement. Il gagnerait à la reconnaître et à la vendre directement fort cher. Mais c'est vrai que c'est une excellence lourde à porter.

L'excellence de Christian, vous paraît sans doute extraordinaire. Sachez qu'il est convaincu au plus profond de lui-même qu'elle est banale et ordinaire. Il a le sentiment que "tout le monde" fait comme ça...Quand je lui demande de me donner le nom d'une personne qu'il connaît et qui fonctionnerait en utilisant le même processus d'action que lui, il réfléchit longuement, cherche avec application avant de consentir qu'il n'en trouve pas. Mais bien sûr, il s'empresse d’ajouter: "il doit y avoir de nombreuses personnes qui fonctionnent comme moi. Sur six milliards d'humains, c'est impossible d'être le seul..."

Dites-vous bien que vous raisonnez de la même manière. Vous mettez votre excellence à la même sauce du dénigrement. Vous trouverez toujours exceptionnelle l'excellence des autres et terriblement anodine celle que vous maîtrisez avec élégance, rapidité et maëstria.